Ein innovatives Software-Haus bewegt sich heute in einem Markt, in dem Aufstieg und Fall, Glanz und Elend nicht weit voneinander entfernt sind. Was aber sind die Faktoren? Liegt es an genialem Verkaufstalent, wenn es uns gut geht? Ist der berühmte faule Programmierer schuld, wenn es uns schlecht geht? Ist es nun eigentlich gut oder schlecht, dass wir hinter den sieben Bergen im schönen Kärnten sitzen?

Warum also sind manche Firmen gut und andere schlecht? Diese Frage ist wohl nicht zu beantworten, ist doch jedem etwas anderes wichtig. Wenn wir aber fragen: Warum sind einige Firmen erfolgreich und andere nicht? Und wenn wir Erfolg als wirtschaftlichen Erfolg über einen längeren Zeitraum in einer sich wandelnden Umwelt sehen, haben wir eine gemeinsame, ja messbare Skala.

Communication needs enforce a knowledge based organization

Tom Peters und Bob Waterman sind in ihrem Klassiker In Search of Excellence dieser Frage nachgegangen, indem sie die innere Struktur der 200 erfolgreichsten US-Unternehmen analysiert haben.

Was speziell Software-Teams produktiv macht hat Tom DeMarco in seinem vielbeachteten Werk People Ware belegt.

Die Ergebnisse dieser beiden - so unterschiedlichen - Autoren decken sich mit Visionen der Struktur zukünftiger Hi-Tech- bzw. allgemein Dienstleistungsunternehmen, wie sie Consulting-Unternehmen wie Nolan, Norton & Co. verkünden.

Erfolgreiche Firmen schaffen es, mit durchschnittlichen Mitarbeitern überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen, aber auch überdurchschnittliche Mitarbeiter anzuziehen. Produktivität durch Menschen, innovative Champions und Kundenservice- und Qualitätsversessene winnig teams. Sie verzichten auf eine lähmende Bürokratie, schaffen es zu agieren als wären sie klein - obwohl sie groß sind, nehmen Doppelarbeit und internen Wettbewerb in Kauf - ja fördern ihn.

Führungsinstrumente sind eher - jedem Bürokraten ein Graus - interner Wettkampf als sportliche Herausforderung (denn niemand ist kritischer als die eigenen Kollegen), öffentlich gemachte Leistungen, öffentliche Auszeichnungen als soziale Steuerungselemente. Also Marktwirtschaft im Kleinen (etwa mit Transferzahlungen bei Spielerwechsel). Anstelle von Berichtswegen ist eine - meist von starken Führungspersönlichkeiten - aktiv vorgelebte Firmenkultur die Maßgabe gemeinsamen Handelns und wirksamer Kontrolle.

The Customer Driven Organization

Interessanterweise gibt es Parallelen zur nächst größeren Einheit - den Staaten. Michael Porter hat in seinem letzten Mammut-Werk The Competetive Advantage of Nations gezeigt, dass nicht staatliche Förderung, gute Infrastruktur oder niedrige Löhne die Triebfedern des Erfolges sind, sondern eher ungünstig erscheinende Faktoren, wie ein scharfer Wettbewerb und ein hohes Anspruchsniveau der Kunden auf dem Heimatmarkt. Am Beispiel Italien zeigt er, dass die Textilindustrie, so - nach streng darwinistischen Methoden - gestählt auf den Weltmarkt trat und unerhörte Erfolge verzeichnen konnte. Diese Gesetze gelten auch im Innern eines Unternehmens.

Peters und Waterman stellen acht Erfolgskriterien auf:

  1. Das Primat des Handelns (do it, try it, fix it),
  2. Die Nähe zum Kunden (z.B. entdeckt man bei Hewlett Packard immer wieder Kunden in den Produktentwicklungsteams),
  3. Freiraum für Unternehmertum (Wir wollen lauter Unternehmer,... Sieh zu, dass Du genügend Fehler machst),
  4. Produktivität durch Menschen (die Achtung vor dem Einzelnen, jeder ist wichtig),
  5. Ein sichtbar gelebtes Wertesystem (Firmenkultur erreicht alle Mitarbeiter - rein finanzielle Zielsetzungen nur die Führungskader, eine sichtbare Führung prägt durch Leben der Werte, tradiert über Anekdoten, Mythen, Legenden),
  6. Bindung an das angestammte Geschäft (Setze auf Deine Stärken, keine Diversifikation!),
  7. Einfacher, flexibler Aufbau (Bekenntnis zum prinzipiell einfachen Aufbau, temporäre Strukturen, permanente Reorganisation, Tod der Matrix-Struktur!, KISS - keep ist simpIe, stupid)!,
  8. "Straff-lockere" Führung (verbindliches und kompromisslos gelebtes Selbstverständnis, regelmäßige Kommunikation, schnelles Feedback = Segeln hart am Wind, Ein-Seiten-Memo, Praxisnähe .. aber .. ein Höchstmaß an Unabhängigkeit für einzelne Teams und Unternehmensbereiche, Erfolgreiche Entwicklungen werden oft - dank laxer Kontrollen - "schwarz" durch abgezweigte Mittel finanziert.).
Der 5. Kondratieff-Zyklus beginnt seine Wirkung zu zeigen

Nach Tom DeMarco sind autonome, selbstorganisierte Teams, die wie Unternehmen im Unternehmen agieren, am produktivsten. Small is beautiful - es ist noch nie eine wirklich gute Software durch ein großes Team entstanden. Im Hi-Tech-Bereich aber auch in Service-orientierten Märkten mit kurzen Responsezeiten erleben wir die Grenzen zentraler Steuerbarkeit. Die Chefetage ist tot - es lebe der marktwirtschaftliche Darwinismus, das kreative Chaos (letzteres ist der Titel von Tom Peters neustem Buch) kleiner Kampfgruppen.

Nach von Nolan, Norton, & Co. gesammelten Erkenntnissen wird die Industrie in Zukunft die gleiche Rolle spielen wie derzeit die Landwirtschaft, also ca, 5 % der Arbeitskräfte beschäftigen. Diese postindustrielle Gesellschaft, an deren Schwelle wir uns befinden, wird eine Dienstleistungsgesellschaft sein, die Träger von High-Tech-Service-Unternehmen sind Experten - nicht Arbeiter. Die heutige Unternehmenspyramide (operativ - dispositiv - strategisch) wird zum Diamanten (Hilfskräfte - Experten -Top-Management - siehe Abbildung nächste Seite).- Eine Netzwerkstruktur der Kommunikation auf einem internen Markt löst die starre Hierarchie der Berichts- und Befehlswege ab. Sie werden demassed (lT übernimmt Routineaufgaben) and dispersed (raus aus der Zentrale - hin zum Kunden) sein.

Die Turbulenz der Märkte nimmt zu. Es bleibt keine Zeit für langfristige Marktstrategien. Schnelles Handeln - hart am Wind - ist gefordert. Die nächste Jahrhundertwelle - der fünfte Kondratieff - ist schon zu spüren.

Aber die Grundmuster des Erfolges haben sich nicht verändert. Sie liegen im Engagement des Einzelnen für gemeinschaftlich empfundene Werte, in subtiler Steuerung über ein gemeinschaftlich empfundenes und aktiv vorgelebtes Wertesystem. Sie liegen im sportlichen Wettbewerb in einem transparenten System, in aufrichtiger, sichtbarer Führung.

Wenn also Management die Kunst ist, Menschen zu bemeinsamem Handeln zu bewegen, dann steckt im Management the power to be the best


Krumpendorf, März 1992, Horst Walther